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- 更新时间:2021-12-27 08:38:08
- 类别:名师讲座 > 企业管理
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【新科学世界观】达尔文进化论与分形创新
一、进化论:自然选择+变异
自达尔文的进化论提出以来,虽然有很多争议的地方,但是其理论体系也被越来越多的人所了解和接受。
在我们很多人的心中,提到进化论,会很自然的想到两个词:物竞天择+适者生存。但是我们在理解适者生存和进化时,可能会存在偏差。
物竞天择,就是自然选择。而适者生存,并不是达尔文说的,而是同时代的哲学家赫伯特.斯宾塞总结出来的。而这个词,则是人们容易对进化论产生误解的地方。
《自达尔文以来:进化论的真相和声明的奇迹》一书的作者古尔德认为,只从生存的角度来判断生物适应环境的程度是不够的。而应该进一步发问,是什么能让这些生物生存下来?为什么有的生物能生存下俩, 有的生物则灭亡了?
比如生活在水里的生物,如果要主动捕食,就得学会游泳。生活在火山口的生物,就得耐热才行。也就是说,生物进化出了某些能力,使得它们能适应所处的环境。换句话说,就是由是否具备适应环境的特征,才是生存背后更深层次的原因。所以,生存的核心在于是不是进化出了某些特征。
此外,说道进化,容易让人们认为生物的进化是有方向的,从低级到高级,从简单到复杂。但达尔文的观点并非如此,他认为生物的进化,只是让生物产生适应环境的特征。在这个过程中,结构是不是变得更复杂并不重要,有些生物甚至越进化越简单,比方说寄生虫。
生物进化的基础是变异,而变异是既没有目的也没有方向的,并不存在低级高级,简单复杂之分。
所以,现在有很多学者认为应该把进化论改成演化论,才更准确的表达了达尔文的观点。
所以,达尔文进化论的核心观点,应该是自然选择+变异。
在达尔文之间,大家普遍认为生物之间最激烈的竞争存在于不同物种之间,比如狼和羊、狮子和小鹿。但是,达尔文提出了自己的洞见,他认为最激烈的竞争,应该是存在于同一物种内个体之间的竞争。
我们可以从生态位的角度去理解,同一物种的个体,是处在同一个生态位的,而不同物种,是处在不同生态位的。所谓生态位,可以理解为物种所需要的生存要素,特定的生态位决定了特定的物种。
羚羊之所以跑的快,是因为变异使得种群中存在跑得慢和跑得快的,而跑得慢的,更大概率上会成为狮子的晚餐,而跑得快的则活了下来,它们之间的竞争导致了物种后代的品性。
那有的同学会说,这不就是因为狮子,羚羊才跑得快吗?但是你要知道,天敌,只是羚羊生存环境中的一个因素。而气候、食物数量、疾病都会影响羚羊的生存,而这些共同构成了羚羊的生态位。
由此可知,要生存和繁衍,就要争夺特定生态位提供的生存要素,物种内的个体竞争,可能就要比物种之间的竞争更加激烈。
那物种的进化是怎么发生的呢?是一个物种突然进化成另外一个物种吗?不是,达尔文说:进化无飞跃。
首先,个体代际之间的繁殖,是会发生变异的,即便这种变异可能比较微小。随着每一个个体代际的繁殖,变异在持续发生,这就造成了种群中的多样性。而一旦环境发生变化,适应环境的这种变异经过选择,就会逐步成长为一个新的物种。这就是自然选择+变异导致的新物种。
举个例子:伦敦的蛾子,在工业革命之前,其主体的颜色是灰色的。而工业革命之后,主体颜色变成了黑色,这是怎么回事呢?
原来工业革命之前,伦敦的天空是灰色的,这样灰色的蛾子就有更大的几率生存下来。而工业革命之后,由于技术的进步,新建了很多工厂,城市开始有很多烟囱排放废气,伦敦的天空变成了黑色。
在这种环境的变化下,黑色的蛾子生存几率更大。经过几个代际的繁衍,黑色蛾子变成了种群的主体。但是这个变化的前提,是因为变异,在工业革命之前,伦敦的蛾子中就存在的黑色的蛾子,虽然只是极少数。由于环境变化,选择了放大这种变异,通过代际繁殖实现了一个进化的过程。
达尔文的自然选择+变异,和创新又有什么关系?
二、分形创新
关于分形创新,在前面澳柯玛那篇文章中提到过,这里再简单的解释一下。
我们知道,在大自然中存在着很多分形,比如雪花、海岸线和紫椰菜。要给分形下一个定义的话,是指一个粗糙或零碎的几何形状,可以分成数个部分,且每一部分都(至少近似地)是整体缩小后的形状。
通俗点说,就是一个事物在不同的尺度下,其形状具有自相似性。
我们知道,生命就是一种创新,通过自然选择+变异来实现其演化。放到商业上来说,所有的企业和行业,就如生命,都有其生老病死的过程,这也是我们前面所说的第一曲线。
那么如何才能实现企业的永续生存呢?对于生命来说,是通过繁殖来延续。对于企业,要实现薪尽火传,永续经营,就要通过第二曲线、第三曲线……,来开启新的增长和生命周期。
保罗.纽恩斯《超越S曲线》
如果一个企业的业务,就像人一样,终有走到尽头的一天,那么如何才能永续经营?毫无疑问,是要开启一项新业务。
一般来说,根据新业务和原有业务是否相关,我们把这种新业务分为相关多元化和无关多元化。这种多元化的实现,可以通过收购,或者自建完成。
这里出现一个问题,如何增大新业务成功的概率,如果新业务没有成长起来,就如后代被夭折,企业只能在继续去寻找新的业务方向。
回到进化论,在商业中要产生新物种,同样要通过自然选择+变异。
那业务上的变异来自于哪里?这里就会link到分形。
我们知道技术发展会遵循S曲线,一条S曲线就像一个物种,在其中是否存在着变异?在S曲线中,我们放大尺寸进去,会发现很多个分形,这些分形是,是由不同尺度的技术/产品迭代所产生,每个分形,通过迭代,都可能产生变异。
我们下面拿苹果来举例子。在公司尺度,苹果开发了多个产品,imac、ipod、iPhone、ipad,每个产品实际上都是一条小的S曲线,也就是一个分形。
苹果在公司层面的分形
我们再往下走一层,来到产品单元的分形。一个产品同样是经过多个版本的迭代,就如iPhone从1代,到如今的10代,每一次迭代,都是一个分形。
产品尺度的创新
再往下一层,我们把产品进行拆解,就会发现多个业务模块。比如一个iPhone手机,是由芯片、摄像头、传感器、屏幕等多个组件组成,每个组件又是一个分形,每个分形都可以进行自己的迭代。
业务单元尺度的分形
通过分形,我们发现了在不同的尺寸下,一个业务和或者技术存在着众多分形,而这些分形,通过迭代,都存在着变异的可能。
就如生命一样,这些分形在市场(外界环境)发生变化的时候,那个最适应环境变化的分形就有可能被市场选择,通过多次的迭代,成为一个新的物种。在商业上,我们可以理解为成长成了一条新的S曲线。
进化无飞跃,创新也无飞跃。按照熊彼特的《经济发展理论》,创新就是生产要素的重新组合。而分形+进化给我们提供了一个很好的思路,那就是在第一曲线的成长中,通过放大尺寸,发现各个尺寸的分形,然后通过市场的选择,让其中某一个分形成长为第二曲线。
分形创新示意图
分形创新很好的解决了一个悖论,就是转型的问题:不转型等死,转型找死。
通过分形创新,我们很好的将第一曲线的发展和第二曲线统一起来。只有大力夯实第一曲线,不断的迭代产品和技术,才能在不同尺寸产生分形。而这些分形,在市场变化时,则有可能成长为企业的第二曲线。
此外,分形给企业寻找蓝海提供了一种新的可能性。只要你在不同尺度扎进去,就会发现一个新的世界。这种竞争不是在平面上,而是在不同的维度上。当你在另一个尺寸找到分形,然后将分形和现有要素结合起来,就是组合创新。
我们上面举的苹果的例子就很好的说明了这一点,每个产品都可以迭代,产品再拆解,每个功能模块也可以有迭代,从里到外,把这些迭代组合起来,你得到的,就是一个新的东西。
把iPhone的通讯模块去掉,将屏幕放大,是不是就产生了ipad?
佛教说的一花一世界,一叶一菩提,就是一种分形的思想。
分形创新,就是将进化论的思想放到商业中,产生一种新的创新理念。
小的时候,你应该听过这个故事:从前有座山,山里有座庙,庙里有两个和尚,一个大和尚和一个小和尚,大和尚跟小和尚讲故事。
大和尚说”从前有座山,山里有座庙,庙里有两个和尚,一个大和尚和一个小和尚,大和尚和小和尚讲故事,大和尚说:……
这个故事有些悲愤,甚至带些搞笑,我第一次听哥哥跟我讲的时候一直蒙再鼓里,最后跑去问爷爷和尚到底说了什么故事?爷爷说你哥哥忽悠你的,这是个死循环,最后我才恍然大悟。
至今再思,其实这个故事背后隐藏着一个巨大的思维模型:分形理论。
经常在互联网圈工作的人多半应该看过这篇文章,名字叫做《张一鸣的APP工厂》,有记者采访字节跳动内部人士,询问头条系到底有多少个APP?
连他们内部人都笑着说“不知道”,甚至工作很久的人都不清楚具体的数字。
它就像一个“孵化器”,围绕着信息和用户,不停的孵化,这背后就是典型生物学中的“分形思维”。
达尔文进化论中认为,一个物种“变成”一个新的物种,不是从一个物种突然的转变。
生存竞争的主角不是物种之间的竞争,而是同一物种个体之间的竞争,变异+选择才是新物种的出现,这本质就是“分形”。
01.“分形”理论及“特征”。
分形理论模型的概念是美籍数学家“曼德布罗特”提出的,在1967年他在美国发表《科学》杂志中发表了“英国的海岸线有多长”的论文。
他认为海岸线作为曲线,特征是极为不规则并且不光滑,我们不能从“形状”与结构上区分这部分海岸和“那部分海岸”有什么本质的不同,这种几乎同样程度的不规则和复杂性,说明”海岸线在形貌上比较相似。
也就是说“局部的形态和整体的形态相似”,好比经常出差的你在飞机降落时去拍“北京”与“杭州”落地的照片差不多,如果把距离拉到100公里高度,拍出来的照片“十分相似”。
1.分形的自相似。
分形当中的两个核心为“自相似”和“迭代生成”,如果从互联网角度俯视的看今日头条旗下的多款APP产品矩阵,你会发现当中的相似性很大,其运营策略也是相通的。
从理论角度,分形通常在几何变换下具有“不变性”,自相似的特征从不同尺度的对称出发,也就意味着是“递归”的发展。
递归就好比是企业的第二增长曲线,“把旧业务打包形成自循环”,然后在旧业务当中寻找“客户新需求”,或者“种子用户”,从新需求出发,结合市场趋势,找第二条“自循环”,这就是转变的过程。
“分形的形体”中和“自相似性”可以是完全相同,也可以是统计意义上的相似,分形又分为“有规”和“无规”,绝大部分都是有规进行,比如我们常见的形态(菜花,西蓝花,树叶)都是有规分形。
有规分形形态在互联网中也很多见,比如“皮皮虾”“内涵段子”,“火山小视频”。
如果你认真观察不难发现这些都是“信息化社区”,这些社区都是基于旧生态头条这个庞大的池子,然后捞种子用户,拆分独立,分类目,再运营。
分形方法论本质也是一种“系统方法”,研究分形的现象需要从整体看某个视角,找到切入的最小单元,也是近几十年处理复杂性事物方案之一,分形和自组织,混沌理论有密切的关联。
按照互联网角度,自组织形态的演变需要有一个载体承接,比如市面最为常见的“一帮对打球感兴趣的人”,“一帮对潮流文化感兴趣的人”,而这些人就会因为某个“关键链接点”形成自组织文化。
在整个自组织文化中,可能又会出现其他不同的“兴趣”,“共鸣点”,然后这些共鸣点又可以进行“演变”,那就是“分形”,保留原来不变,寻找新的方向,这一切其实拥有“自相似性”。
2.分形后的迭代生成。
如果你用几何视角去观察自然万物,会发现浪花,云海,山脉,生命与非生命,企业组织等,一切自然生物背后都是“分形”的。
在分形的过程中,为什么说迭代就是遗传和变异呢?
从成长角度,用外部变化,学习的知识作为反馈,然后让自己用迭代的方式“输入大脑”,经过吸收自己认知便会提升,通过多次的迭代,本质元认知就发生了改变,延伸的下一代也会发生变化。
换个维度:
今天我们站在互联网企业立场去看品牌增长,不难发现,在分形组织演变后,下一步最重要的是“迭代生成”。
迭代生成为什么这么重要呢?我相信你肯定听过这句话:“小步快跑,敢于试错,快速迭代”。
快速的“迭代生成”,最大的优点是可以及时的得到“用户的反馈”,这样就能从运营角度快速的调整“产品的方向”,避免在无用的功能上浪费精力和时间,减少风险。
我们要知道真正的迭代必须是把“每一个迭代周期的成果”交给用户,而且每次的成功都是完整可用的,而不是“单点化的”。
从互联网产品角度,如果一个迭代周期结束后,成功被内部否定没有推向市场,那么就不是真正的“迭代生成”。
所以,新的分形要基于“旧的组织之上”,找到要分形的“产品”“品牌”,两者的“共通点”,共通点才是第二增长的突破口,这也是在有限度的情况下以不变求变。
02.分形中“最小作用原理”。
所有的分形系统都是从一个最小单元开始的,通过简单的规则叠加,最后成为一个复杂的系统。在公司组织经营的过程中,我们也需要考虑这个问题,组织中能不能“自分形”。
随着业务的扩张,当一个盘子足够大的时候,如果组织不能够分形,经过长期发展可能会出现“组织膨胀”的情况,大厂的人才盘点,轮岗就是为了减少这种情况发生。
同比品牌也是相同,尤其是TOC类,当市场规模用户足够多的时候,如果在“几千万用户中”,不能找到“围绕用户”分形的杠杆,那么久而久之用户就会流失。
1.为什么要遵循最小作用原理“MVP”。
系统的分形,最应该关注的是两件事情,其一它的最小单元是什么?其二,它怎么繁衍和叠加的机制是什么?
把分形放在互联网企业,比如TOB类,广告,SASS,SRCM,虚拟产品经营的公司,你会发现这些企业不管做多大,规模是固定的,到达一定的增量的时候,就会“持平”或者“下降”。
解决的方式只有两个方面,其一“拓展客户”,其二“开展新业务”。
那么这个时候,我们就应该思考,企业分形如何联系旧业务找新业务的最小单元,并且让它不断形成“叠加状态”。
最小化单元可以减少人力的投入,减少团队各环节流程性东西。
其效能最大化,快速的迭代跑通MVP,推向市场,比如早些年今日头条孵化“抖音”的时候就是,最初团队有第一次做过产品经理的,甚至于第一次做过“运营”的。
只要能够切中“用户痛点”,且用户还在使用旧的产品,那么这时候就可以围绕新需求进行展开场景的“分形”,然后在从企业大组织中拆分一个小组织快速的“迭代”,这样就能减少很多成本。
最小作用原理是基于企业第一曲线“不变的情况下”,然后以现有用户需求为导向不断升级“供给侧”,夯实主航道。
当然也会有很多企业是因为“第一曲线”下滑了,才开始分形找第二曲线,这相对来说,风险的几率就会更大。
2.“孵化”,“拆分”“投资”“生态”。
独立拆分的特点便是“轻运营”,“不伤大组织”,像每一个大企业都有一个创新部门一样,专门做“创新业务”。
当一个创新业务跑几个月没有成果便舍弃,然后再跑另一个业务,如果跑通后,可以拆分为子公司运作,单独融资。
独立拆分的特点通常是“小组作战模式”,“产品”“运营”“技术”“市场”几个人的小队伍全部搞定。
就好比韩都衣舍的“小阿米巴模式”,一个项目小组围绕一个创新业务,只有固定50-100万市场预算,烧完没有打倒预期,直接放弃,这样主线业务也不会有什么损失。
内部孵化不拆分团队的模式相对来说就比较重。
运营模式多半是,当运营或者市场有一个新奇的点,然后向领导反映,也顺利的经过了同意,但是在执行的过程中发现“一个人无法身兼数职,浪费了很多时间投入”。
比如一个产品经理,原来手头还有主线业务的产品在做,这个时候还要做创新的产品,那么他的思维就会分叉,同时也不一定能做好,最后可能错过了市场的最佳投入时期。
当然这只是针对于“小企业”来说的一种手段,如果有更高的前瞻视野,也可以从战略角度下手,从自孵化变为投资,这类玩家经常是用户体量规模比较大。
在内部拆分孵化新业务显然就比较慢,采用投资性战略矩阵,比如“小米的生态链”,聚焦于小米这个品牌做一切ITO的产品,小到充电宝,耳机产品,大到“电视”等。
如果你认真研究美团,也是一个典型的案例:
美团从团购角逐胜出后,一开始主营业务是“团购+到店”,它为了夯实自己的主线业务,做了很多创新。
比如前期的“电影票,外卖,旅游”,最后外卖成功了,外卖中又做了很多创新,在往后推演就是餐饮的SAAS,ERP。
分形创新本质玩的是一个边界游戏,分为“有限的游戏”和“无限的游戏”,有限顾名思议就是在“内部玩”,内部玩的本质还是围绕“存量”,从存量中的“小部分”切开市场。
无限的游戏则是“外部玩”,和规则玩,探索改变自己本身,像王兴说过的一句话,太多高管只会关注“业务的边界”,“业务的规模”,而不关注自己的核心是什么?
边界可以理解为万有引力,每个物体因为有质量就一定会产生引力对“群体所有物质产生影响,只有离核心越远影响越小,质量越小影响力越小,这样其实你会发现,万物是没有边界的,所以不要给自己的业务设限。
只要“核心清晰”,到底服务什么样的人,给什么样的人提供服务,我们就可以尝试各种各样的业务。
其归根结底你会发现,企业不管是外部的投资,还是内部的分形创新寻找增长曲线,都是在围绕用户去做创新。
先找到用户,然后根据市场演变的洞察再去做“调整”显得颇为重要只有核心清晰的投资,才能成为企业的生态,成为企业的核心防护墙。
03.企业品牌分形创新的“SOP”。
企业品牌增长的分形是基于“第一曲线”夯实的情况下进行的,如第一曲线还处于“开发期”,有可以发挥的空间,尽可能不要去做“分形创新”,这样容易耽误了第一曲线增长。
判断第一曲线增长有无空间的可以依靠“市场份额”,企业竞争对手情况,“资本对行业的投资,赛道的看法”以及政策的要求等多维度参考。
分形是有方法论的,但是企业核心团队能不能抓住分形的“最佳破局点”,显得颇为重要,这不仅仅是对行业发展洞察的一种考验,也是对“决策力”有效的把控。
自己在做业务的同时,在整个“互联网中”,如果能及时关注“头部企业的各赛道动态”,相信也能抓住部分机会。
C轮以下的企业多数业务的决策在于“高管团队”,若发展到C+轮,智远认为认为就要配置“分析团队”,这样每一次的决策,乃至于分形才不至于“错失机会”。
1.分形的五个要素。
总结美团,小米,头条这些头部公司的初期分形策略,按照流程划分,五要素分别为:梳理业务能力,选择时机,匹配需求,小范围测试,单点破局,持续的ALL-in。
一.梳理业务能力。
盘点目前组织结构情况,市场发展状态,竞争对手发展的趋势和战略,未来2-3年行业洞察,业务第一曲线是否处于高速增长期,团队组织文化够不够夯实,现在有无其他子业务在发展,下阶段的规划,发展的核心能力。
这些都是企业高管团队做“分形业务前”要做的基础盘点,业务能力的盘点有利于下一步的投入,不至于“竹篮打水一场空”。
二.对外界时机的把握。
我们都知道“时机”非常重要,但却不知道“如何抓住时机“,个人也是相同,若每个人都能判断时间,相信也就不会有那么多机遇的错过。
经过盘点,大致有这些可以为企业品牌发展中敲响警钟,比如自己与“竞争对手的市场模型是否相似”,“头部企业对生态内的某个垂直领域有无大的关注乃至于扶持”,“政策红利”。
三.匹配需求。
所有的“分形创新”都是为用户服务的,在做商业模式的时候,站在的立场虽是内部角度,但多半要洞察“用户是不是真的需求很重要”。
TOC业务相对来说较为容易洞察,比如用户购物心智“多快好省”,始终是逃不掉这4个维度。商品售卖,除了商品本身,是否有“价值共同点”,除了这些以外的创新就是“商业模式的创新了”。
需求的匹配本质是“聚焦”+“变异”,要更聚焦于自身原本服务过的客户,变异求不同是“这些客户中有哪些需要新场景特征”。
比如原本的电商产品,从货架模式到“内容种草”,变异就在于“场景”,那么场景遇到什么支撑呢?
答案就是“内容”,内容的承载如何做呢?在原本的产品中做社区,还是单独的开发一款小程序承载,让用户去小程序“生产UGC”呢,这就是“变异”过程。
TOB类产品的变异在哪里呢?比如原本是给客户提供SCRM工具,现在随着发展,是否有客户需要SAAS工具,其他营销工具呢?这些就是某个产品规模化增长瓶颈后二次的突破口。
四.小范围测试。
小范围测试就是所说的“寻找MVP”,用最小化团队,做最简单的用户落地解决方案,然后先跑通模型,寻找到部分种子用户进行使用,也可以让用户不断的提出“需求”,从而快速迭代。
五.单点破局。
单点的破局要有AII-IN的精神,要把单一要素当中分形创新后的“核心”,在熵增定律中认为,创新后初期的业务越多会越复杂,业务越复杂就显得越重,反而会拖累自己。
比如前几年我经历的电商到社交电商的变革,包括现在也是,很多想做社交电商平台的玩家上来就要做什么“全品类”,结果最后不是被用户干掉的,而是被自身供应链给打倒了。
要找到自己核心的优势,采用聚焦的方法,是最有效把创新后盘子做大的办法,你可以先有2-3个品类,当初期用户规模稳定,团队稳定后再开拓,反而会更稳固。
2.分离后的“错位竞争”。
如果企业第一增长分形后的产品还算不错,有持续的用户在使用,也有了小规模,这时就可以考虑“独立拆分”,也有很多是迫不得已的转型,那就不要考虑拆分的动作了。
你应该听过这句话叫做“与其更好,不如不同”,只完成了分形创新和最小化单元跑通MVP,不做组织拆分,多数情况下可能会遇到这两个问题:
一.分形创新后的产品在原产品中容易被稀释。
二.旧环境会牢牢地困住新组织,不利于长期发展。
我们知道,在业务模型上多数的管理者可以实现第一曲线瓶颈后的快速创新,迭代业务,在认知上,企业战略方向上也能同频。
但公司“组织架构”,“文化”是绑定的,如果不隔离,也是不利于新业务的发展的。
如果你细心观察会发现,美团每一次新业务的开拓与创新,都会设定独立的部分,独立leader,独立的一条线去带,它要做的第一步就是“隔离与进化”。
旧环境的影响,新业务的开拓不做隔离就会带来巨大麻烦。
美团从团购本地生活到线上电商,从组织上就进行了线上线下划分,线上部分更像是淘宝,京东,无非做的品类不同,线下部分就是门店与赋能。
美团就是这样不断的无边界的发展,从生活服务到聚焦新战略“吃”为主,一切其实围绕“把核心做小”,把业务拆分分形然后形成“差异化矩阵”。
但是前几年的百度外卖在面临第二增长的时候就显得不那么聪明,它当时选择自己实物电商与聚划算正面刚,最后解决惨败。
小米的生态链也是这种分形后做分离的方法论,如果用自己的主体去做充电宝,平板,电视发现最后会越来越乱,与其这样,不如小米主业只把“手机做好”,然后其他副业做“生态投资”。
不干预其它子业务过程,然后还能用主业务给子业务输送很多资源,又能建设品牌的高围墙,这样最后以至于某个单品在垂直行业内打,也有足够的优势。
对于小公司而言,分形创新的“第二增长曲线”不是为了品牌掉头扭转方向,而是为了“在旧业务的老用户上开拓新的场景”。
对于大公司而言,分形创新的第二增长,第三增长曲线是为了“孵化更多小船”做好生态,形成矩阵,思考下头条,美团,腾讯是不是这样?
分形创新后的新业务,要做的是“错位的竞争”,比如小米旗下的红米单独去打华为的低价,然后拉高小米的“极致性价比”和“高端市场”策略。
新业务创新是为了匹配新的市场,同时吸引另一个维度的目标客户,待成型之时,组建团队,成立公司,持续AII-IN。
04.“分形”的本质是“进化”。
从“进化”的角度,我们经常用到的逻辑分为两种,一种是机械论层面适用于工业时代的逻辑,比如当时描述世界就像一个巨大的“钟表”,中间各大小小的齿轮起着相互推动的作用。
第二种是达尔文的“进化论”,这时候机械论就在互联网时代失效了,现在的信息大爆炸,变量层出不穷,比如细胞,微生物,大脑,如果你用“机械论”就无法解释这个逻辑。
1.个人的成长都是基因的不断进化
认真观察你会发现,现在时代的学生上学所学的知识和80后,90后吸收完全不同,一个10岁的孩子都可能需要学习编程,在以前可能10岁都没有机会学习英语。
达尔文进化论认为万物的发展是得以复杂的序列当中的自然关系,从一小批有机体带着几个可以随机变异的基因不断的结合,繁衍,创造,然后才有了人类认知不断的提升。
一个人通过认知不断的提升,依据工具,环境做实物的创新,知识的学习,从而创造便利的条件,达到“不断的进化”。
那么这一切的过程就是人类演化论,人们基于简单规则的反馈,然后不断的去做变异,选择,隔离,然后进化。
怎么理解呢?
人与人的结合繁衍下一代是DNA复制的过程,而DNA中涉及到遗传信息,两个人DNA的结合就会引起“基因的突变”,基因的突变形成了一个孩子大脑的基础“认知配置”。
为什么很多人会说,孩子聪不聪明看父母就知道。
因为父母的学习状况,学历教育,是否有成长性基因和家长后天的努力,生活条件等背景直接决定了一个孩子的半辈子,当然也有极少概率“原生家庭背景条件不好,孩子考上清华北大的情况”。
对于普通人来说,那么后天就没有机会了吗?当然不是,智远认为最重要的看你是否有“成长性思维”了,人生的每一天其实都是分形。
如果自己的性格确定,那么大致自己的行为方式也就确定了,自己的人生其实也就非常相似,一天其实就是一年的缩影,具有自相似性。
反过来说,自己希望一生有所收获,一年有进步,那么你就需要把当下每天的时间用好,自己每一天的生活工作学习状态,其实就是一年的分形。
生活虽然多变,人生也比较复杂,但其实一切简单复杂的原理源于简单,利用分形创新理论,自己只要做好每一天可能才有更好的一年。
2.组织是一群“初创者”的分形
很多企业管理的模型和创新思维都是在历史和“生物学”中展现的,比如高中的生物理论有这几个关键的字眼:“诱变外因”,“化学因素”,“生物因素”,“碱基突变”。
碱基突变就好像公司派一批优秀的人员,去其他公司,商学院学习优秀的理念,回来后渗透落实到各岗位部门中,从而对结果或者某些环节进行改良。
化学因素就好比企业或者品牌在市场中突发的舆论,甚至于风险一样,诱变外因像是公司所目前处的环境,风险,资源配置,生物因素像是一群有着不同理念,不同想法的人聚在一起悄悄的影响着企业的组织氛围。
有的时候,底层的学科更能反映出商业的行为,可以看出一切组织的雏形都是由“几名初创者”决定的,在公司初创阶段,资源和生存空间都非常的有限,一切东西可能就会被打乱。
比如为了生存,可能选择“阶段性人才”,比如为了效率提升,管理者可能选择更多“执行的人”,而这一些都在不断的稀释“最初的理念”。
当业务发展足够规模化,生存稳定时候,最应该加速迭代的就是“公司文化”,这一切的过程,就像是变异和进化,公司和业务不同,业务是企业的“子系统”,业务可以死,组织不能死。
公司背后是“核心人”构建的,只要找到合适的人,构建好经营理念规章制度,找到上下游中间的认知差,就能形成自己的市场,建立好价值网。
但如果是老业务创新,在旧组织中不做拆分寻找破局点,而过去的经验和优势,可能在新机遇,甚至于趋势,科技到来的时候“反而绑架了未来的确定性”。
核心观点:
分形等于:遗传+变异+市场选择。
前置条件是把第一曲线做“夯实”,然后围绕第一曲线当中的用户去切“部分场景”,从而开拓新业务,然后达到第二增长的状态。
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